Cómo medir el éxito en una negociación

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¿Qué tal fue la negociación?, es la típica pregunta que nos hacen al cierre de un proceso de este tipo. La respuesta que daremos dependerá de los criterios que usemos para medir el éxito de una negociación. Por lo general, afirmaremos que nos fue muy bien dependiendo de quién de las partes hizo el mayor número de concesiones, de quien impuso sus condiciones al otro, de si conseguimos o no cobrar hasta el último euro reclamado, de si evitamos un conflicto o de si se alcanzó o no un acuerdo final.

Sin embargo, todos tenemos la experiencia de que no siempre un acuerdo, o cualquiera de los otros resultados anteriores es la mejor de la soluciones a un conflicto. A veces a la hora de negociar sólo tenemos en mente “ganar” al otro, y no buscamos el éxito, o lo que es lo mismo, conseguir el objetivo que inicialmente y con claridad nos planteamos.

¿Cómo se mide el éxito de una negociación?. La metodología del Proyecto de Negociación de Harvard utiliza siete elementos que simplifican la complejidad de una negociación, crean un círculo de valor y funcionan como indicadores de éxito. Si los sintetizamos al máximo podemos decir que  tendremos una buena negociación 1) si somos incondicionalmente constructivos en la relación de trabajo con la otra parte, 2) si promovemos una comunicación eficiente y clara donde se busca maximizar los intereses debajo de las posiciones planteadas, 3) si se generan una gran variedad de opciones, 4) se utilizan criterios de legitimidad, 5) se consideren cuáles son las alternativas o posibilidades de retirarse de la negociación que tiene cada una de las partes si no se alcanza el acuerdo “MANN” o (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negoaciado), y 6) si se atiende al compromiso.

De estos siete elementos quisiera detenerme a analizar más en detalle el de la relación porque es uno de los que me parece más relevantes, y además tuve la suerte de escuchar recientemente al profesor Bruce Patton, uno de los co-fundadores, junto con Roger Fisher y Wiliam Ury, del Proyecto de Negociación de Harvard (1978), en el marco del taller sobre negociación al que asistí en el Campus de la Universidad de Harvard.

Al inicio de su ponencia el profesor Patton nos lanzaba la pregunta sobre qué creíamos nosotros que tenía mayor importancia en el transcurso de una negociación, la relación o la sustancia, entendida esta última como el contenido o materia de la negociación. Su contestación fue clara, “Ambas, precisamos de la Sustancia y de la Relación”.

Gran parte de los problemas en una relación, seguía en su exposición, residen en “nuestra propia forma de pensar”, y en “nuestras percepciones partidarias”. Nuestras acciones reflejan nuestros pensamientos, y, aquí está lo determinante, nuestros pensamientos a veces suelen ser problemáticos, es decir complejos y negativos. Lo que nos ronda la cabeza son pensamientos de este tipo: “Yo sé bien lo que ha pasado, y tengo razón”; “ellos son los culpables”, “tienen la intención de perjudicarme”. En las conversaciones difíciles nuestra voz interior por lo general, está llena de lo que él denomina “residuos tóxicos” que envenenan la relación y necesitan ser “desintoxicados”; de nada servirá si los eliminamos o enterramos, porque de seguro volverán a filtrarse de nuevo en la relación.

 Patton identifica tres fuentes críticas de “toxicidad” y las describe como: 1) un exceso de confianza en nuestras percepciones; 2) el hábito de echar las culpas al otro, y 3) suponer que conocemos la intención del otro. Para explicar cómo surgen las percepciones partidarias recurre al modelo de la “escalera de la inferencia”, una forma gráfica de visualizar cómo ascendemos mentalmente y a veces de forma inconsciente desde la observación de la realidad hasta la toma de decisiones, y las acciones.

En primer lugar, partimos de los datos objetivos de la realidad, observamos un hecho y seleccionamos lo que nos interesa. Según nuestras creencias le damos una interpretación que comparamos con nuestros valores, para terminar con una conclusión acerca de cómo actuar. Estos podrían ser los peldaños de la escalera: estamos convencidos que nuestras creencias son verdad; que la verdad es obvia; que nuestras creencias están basadas en datos reales; y que los datos que nosotros seleccionamos son reales.

Pues bien Patton recomienda usar esta escalera no sólo para explicar la visión personal de uno mismo, sino para explorar al mismo tiempo el criterio del otro. Se trata de conseguir el equilibrio entre la defensa de lo propio, y ejercitarse en la investigación y el reconocimiento del otro, de conocer la historia del otro y demostrar que se entiende, lo que no significa que se esté de acuerdo. Es inevitable que la gente difiera en sus conclusiones, pero debatir sobre las mismas escala el conflicto y daña la relación. Sin embargo buscar entender, y combinar las diferentes historias genera nuevas percepciones que pueden conducir a la resolución del conflicto, y fortalecer la relación. El uso de la conjunción “y” capta la complejidad con precisión y la preposición “pero” la niega.

En toda negociación existe el riesgo de confundir la relación con la sustancia, y así tratamos de resolver los problemas de la relación con concesiones en la sustancia y al revés. No suele funcionar decidir resolver los problemas de relación a través de la sustancia o la sustancia a través de la relación. Se trata de articular las diferencias, no de ignorarlas o de suprimirlas.

Siguiendo el proverbio indio que nos enseña que “antes de juzgar a una persona has de caminar tres lunes con sus mocasines”, o en un plano más filosófico, citando a Pascal cuando dice que “no se muestra la grandeza situándose en un extremo, sino tocando ambos a la vez”,  nos viene a confirmar, que es la capacidad de ponerse en el lugar del otro, la curiosidad saludable por indagar sobre lo que le pasa al contrario, la  habilidad personal que nos permite mejorar la relación en un conflicto, y a descubrir los intereses del otro, una de las claves del éxito en una negociación, más allá de las posiciones o exigencias que se presentan en la mesa de negociación.

Por María de las Mercedes Rosa Rodríguez y publicado por Diario Jurídico el 30/05/2014

Socia Directora de Mulberry Abogados, Legal Matters

 

 

 

 

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